Le journal multimédia

Par Alexandre Cayla

À l’heure actuelle, plusieurs organes de presse commencent à réaliser l’ampleur des changements occasionnés par la transition vers Internet. Plus qu’un simple tuyau ou un qu’une plateforme de diffusion, Internet est un véritable environnement qui possède des caractéristiques propres, notamment l’absence de contraintes physiques ou virtuelles, la quasi-inexistence de barrières à l’entrée et une culture de la gratuité à laquelle adhère ses utilisateurs.

De plus, contrairement à la situation qui prévalait dans le contexte physique, les entreprises du milieu de la presse n’ont aucun contrôle sur la plateforme de diffusion et éprouvent de la difficulté à monnayer leur contenu et générer des revenus. En effet, dans un milieu caractérisé par la surabondance de l’information, comment faire comprendre aux lecteurs qu’ils doivent payer pour avoir accès à du contenu offert gratuitement ailleurs? Une solution serait d’offrir des nouvelles qui ne se retrouvent nulle part ailleurs et pour lesquelles certaines personnes seraient prêtes à payer.

Traditionnellement, les entreprises médiatiques ont été bonnes à offrir du contenu similaire. En effet, comme jusqu’à tout récemment, elles jouissaient de marchés régionaux oligopolistiques, elles se chargeaient de communiquer les nouvelles nationales ou internationales quasi identiques à leur marché respectif. Ainsi, lorsqu’elles ont amorcé leur transition vers le Web, elles se sont mises à y diffuser du contenu qu’elles savaient produire c’est-à-dire la même chose que ses concurrents. Par conséquent, le marché s’est retrouvé avec beaucoup plus de joueurs qu’à l’habitude qui offraient du contenu similaire. Toutefois, même dans l’éventualité où une entreprise offre du contenu spécialisé pour lequel plusieurs personnes sont prêtes à payer, rien ne garantit que cette solution fonctionne. En effet, comme le démontre le cas du Wall Street Journal, même si ce dernier offrait du contenu spécialisé et avait une base de 700 000 abonnés payant 100 $ par année, il a décidé de rendre l’ensemble de son contenu gratuit et de miser sur un modèle de revenus publicitaires.

Finalement, pour se différencier, une entreprise a plusieurs options. Celle qui a été adoptée par le plus grand nombre d’entreprises de la presse traditionnelle est d’augmenter la cadence de production de nouvelles (qui rentre dans une logique d’instantanéité 24h/jours 7 jours par semaine) et de diversifier le type de contenus offerts (vidéos, graphiques, blogues, etc). Ainsi, étant toujours la première à offrir les dernières nouvelles, elle assurait qu’un grand nombre de personnes visitent son site Internet et voient la publicité qui y est affichée. La logique est donc d’augmenter l’offre pour augmenter l’affluence. On voit d’ailleurs l’effet d’une telle stratégie lorsqu’on compare les statistiques des sites d’information en ligne cyberpresse.ca et ledevoir.com. Toutefois, il faut mentionner que ledevoir.com offre exactement le même contenu que sa version papier et que le site n’est pas mis à jour au cours de la journée.

Une autre stratégie adoptée par ces journaux est d’être les premiers et les derniers à couvrir un événement. La stratégie du New York Times, lorsqu’il couvre les soirées de primaires en est un bon exemple : il offre, d’une part, une page de « live blogging » c’est-à-dire un blogue tenu par un journaliste qui est sur les lieux du rassemblement d’un des candidats et qui le met à jour périodiquement, et d’autre part, un article récapitulatif en fin de soirée et même pour le lendemain.