Par Alexandre Cayla

Le blogue Epicenter de Wired a un billet aujourd’hui qui traite de iReport, la plateforme de journalisme citoyen de CNN. Bien que très court, il argue, chiffre à l’appui, que la cohabitation entre journalisme amateur et professionnel est en train de s’établir. Évidemment, seulement certaines histoires ont été rediffusées. Toutefois, le principe sous-tendant le journal collaboratif (obtenir des «contenus» de plusieurs sources et donc  une diversité de perspectives à portée de main) est respecté. En ayant recours au «crowdsourcing», l’entreprise médiatique peut donc concilier flexibilité et faibles coûts.

Dans le premier cas, il s’agissait surtout de recevoir des images, des vidéos, du contenu brut qui peut être réutilisé de différentes manières par l’entreprise. Une alternative serait de susciter et de participer à la création de contenus qui pourront être réutilisés par la suite. En effet, dans n’importe quel groupe se trouvent plusieurs personnes qui ont des connaissances qui méritent d’être diffusées. Une organisation médiatique qui trouve ces personnes et leur permet d’améliorer leurs connaissances (techniques ou communicationnelles) peut en tirer de grands bénéfices.

Par exemple, plusieurs étudiants de l’Université de Montréal ont participé au projet de blogue sur l’Asie du Sud-Est (disclosure : j’ai personnellement lancé ce projet). Si un journal venait leur donner des formations sur l’écriture journalistique et disait les meilleurs articles seraient rachetés ou liés au site du journal, il pourrait en tirer beaucoup de bénéfices. D’abord, comme il s’agit d’étudiants universitaires, ils peuvent proposer des analyses plus pointues sur certains sujets que ne pourraient le faire de journalistes. Ensuite, comme le journal n’a aucune obligation de publier ou lier l’ensemble des textes, il peut considérer ces textes comme une base de données dont il pourra se servir lorsque l’actualité l’exigera. Finalement, en développant des compétences de gestion de contenu, il pourrait se repositionner comme portail ou porte d’entrée sur plusieurs sujets, augmentant ainsi son trafic.

À mon sens, ces deux exemples démontrent la valeur des forces du Web. Évidemment, pour être capable de créer cette valeur, il faut changer sa manière de faire et de se concevoir ce qui n’est pas facile à faire. Cependant, ceux qui réalisent immédiatement que le journal collaboratif est le chemin de l’avenir et initient immédiatement les changements nécessaires en tireront des bénéfices indéniables.

Par Alexandre Cayla

L’augmentation du nombre d’internautes jumelée à l’augmentation du nombre d’heures passées devant un écran d’ordinateur a incité les organes de presse à migrer vers le cyberespace. Sans surprise, comme les règles prévalant sur Internet diffèrent grandement de celles auxquelles ils étaient habitués, ces derniers sont à la recherche de nouveaux modèles d’affaires.

Un des problèmes est que les organisations journalistiques se sont habituées à produire des nouvelles similaires. Comme ils avaient des marchés différents, cela ne posait aucun problème. Toutefois, sur Internet, la géographie n’est plus un enjeu et le manque de différenciation fait en sorte que, pour le consommateur de nouvelles, les articles d’une organisation se substituent parfaitement à ceux d’une autre; il ira donc vers celle qui l’informera à moindre coût c’est-à-dire gratuitement

Dans ce nouveau système où la propension à payer est très faible chez les consommateurs, la dépendance aux revenus publicitaires est encore plus forte. Donc, pour augmenter ses revenus, une stratégie est d’augmenter la cadence de production et de s’imposer comme le premier fournisseur de nouvelles en ligne. C’est notamment la stratégie de « cyberpresse ». Il s’agit d’une stratégie reposant sur le capital économique et qui, par conséquent, n’est pas accessible à tous. Par contre, ce modèle repose toujours sur une dynamique producteur-consommateur unidirectionnelle; une stratégie de l’offre où le seul rôle du consommateur est de choisir ce qui lui plaît.

Or, la nature d’Internet est avant tout bidirectionnelle et instantanée : plus besoin de viser des publics imaginaires, il est possible de savoir ce que les lecteurs aiment instantanément et même de solliciter leur participation. Théoriquement, une organisation exploitant les nouvelles possibilités offertes par le médium entrerait plutôt dans une logique de répondre à la demande de nouvelles. Les lecteurs, maintenant parties prenantes, seraient appelés à commenter, à donner des pistes et des informations, à suggérer des sujets d’articles et même à en écrire. La relation entre les consommateurs et le producteur est plus forte, ce qui contribue à une fidélisation et à une identification accrue chez les participants; pour le lecteur, lire ce journal, commenter et y écrire, c’est faire partie d’une communauté. On peut dire qu’il s’agit d’une stratégie du capital social adoptée par le journal coréen OhmyNews. D’ailleurs, comme c’est le cas du journal coréen, une partie des revenus peuvent provenir de contributions volontaires (300 000 $ US en 2004 pour OhmyNews) sans que cela compromette la possibilité de faire des profits; dans la mesure où cet objectif n’est pas la finalité de l’organisation.

Par Alexandre Cayla

Il n’est pas inhabituel de voir Youtube faire la nouvelle, mais à partir de maintenant Youtube fera de la nouvelle. En effet, sur son blogue corporatif la compagnie a annoncé le lancement d’un nouveau service de journalisme citoyen (Citizen News). L’objectif, clairement présenté par la nouvelle « rédactrice en chef » du service, Olivia M., est de faire de Youtube un « go-to destination » des nouvelles en ligne.

Jusqu’à présent, Youtube et ses émules (notamment dailymotion, veoh.com et Tontuyau au Québec) avaient grandement changé le paysage de la diffusion en permettant à n’importe quel utilisateur de devenir un producteur de contenu et de le diffuser à son public par le biais du Web. Mme. M., parle d’ailleurs de toutes ces personnes qui ont utilisé la plate-forme pour diffuser des « webcasts» d’information allant « des dernières nouvelles sur les événements se déroulant sur le campus à une entrevue avec les maires ». Toutefois, étant d’abord et avant tout une plate-forme de diffusion, les contenus qui s’y retrouvent sont très variés. Par conséquent, même lorsqu’ils sont organisés dans des chaînes, ils sont souvent perdus dans une mer d’autres chaînes plus ou moins pertinentes comme en témoigne la capture d’écran.

Et, même s’il est vrai qu’il existe des fonctions de recherche, le consommateur de nouvelles est avant tout à recherche d’une nouvelle fiable, pas d’une chaîne. C’est d’ailleurs pourquoi les « marques » dominent encore les nouvelles en ligne.

Ainsi, jusqu’à maintenant ces chaînes ont une portée limitée (les personnes qui sont au courant ou très intéressées) et couvrent, la plupart du temps, des nouvelles qui ne sont pas abordées dans d’autres médias (d’où leur apparition sur Youtube). Bref, encadré l’activité de ses utilisateurs et leur permettre de s’organiser est une chose, sélectionner et diffuser le meilleur en est une autre; et c’est généralement à la deuxième activité que s’adonne une organisation de presse.

Avec sa décision de se lancer dans les nouvelles, Youtube vient d’annoncer un changement important dans l’environnement des nouvelles en ligne puisque, d’une part, il effectuera une sélection (et une vérification?) et proposera, par conséquent, des nouvelles ou des points de vue crédibles et que, d’autre part, il visera l’ensemble des ses utilisateurs comme public, ce qui risque de faire de lui un redoutable concurrent. D’ailleurs, si l’on considère Citizen Tube (portail centré sur la politique) et Youchoose (page dédiée à la campagne électorale présidentielle) comme des exemples d’une future proposition « Youtube», il y a péril en demeure pour les autres joueurs en ligne.

Ah! En ce qui concerne le titre (la concurrence sans les conséquences), c’est parce que Youtube risque de se tailler une belle place sans avoir à assumer les conséquences d’une telle ambition (devoir débourser des millions — milliards?) puisque son contenu provient de tierces parties. Il n’aura donc besoin que d’une fraction du personnel habituel.

Par Alexandre Cayla

Avec l’apparition des CMS (Content Management Systems) et des plates-formes de blogues, la publication sur Internet est devenue accessible à tous. Selon un comité d’étude du Séant français, on dénombrait pas moins de 63 millions de blogues en 2007. Toutefois, de ce nombre, très peu de blogues se sont démarqués ou sont devenus de réelles sources d’information (plutôt que d’opinion) pour les Internautes. On observe cependant que plusieurs blogues américains ont atteint un nombre suffisant de lecteurs pour s’établir comme des entreprises médiatiques à part entière, c’est notamment le cas du réseau TechCrunch. Une explication avancée est celle de la taille du marché linguistique : comme le nombre de personnes comprenant l’anglais au niveau mondial est très élevé, il a été plus facile pour les blogues de langue anglaise d’atteindre une masse critique de lecteurs.

En fait, la notion de masse critique est centrale à la stratégie à adopter lorsqu’on lance un blogue, car sur Internet la majorité des revenus proviennent de la publicité. Ainsi, cette contrainte limite le nombre de stratégies qui peuvent être adoptées : comme le blogue se concentre souvent sur un sujet bien précis (et s’adresse à un public de niche, spécialisé) il sera possible pour lui de faire ses frais si le public cible est grand. Toutefois, comme sur n’importe quel marché, il existe plusieurs joueurs, un blogueur peut difficilement y arriver s’il ne possède pas une ténacité hors pair ainsi qu’une expertise distinctive à proposer. Cela dit, ce n’est pas parce que le blogueur est incapable d’atteindre un seuil qu’il ne mérite pas de s’exprimer. Ainsi, pour atteindre cet exigence de l’affluence, un blogueur peut faire équipe et se placer au sein d’un réseau au sein duquel chacun propose une offre complémentaire. La logique sous-tendant cette stratégie est simple : pour atteindre un public suffisamment large, plutôt que d’offrir un contenu généraliste à un vaste public, ils chercheront à additionner les publics spécialisés.

Ce système possède plusieurs avantages : d’abord, en offrant un public agrégé, ils peuvent aller chercher de plus gros annonceurs. De plus, comme souvent le réseau est doté d’une page principale qui publicise les derniers (ou les meilleurs) billets, le lecteur qui se rend sur le réseau par un blogue peut bien prendre le temps d’aller lire ce qui s’écrit ailleurs. Un bon exemple de ce type de système est le réseau de blogues du magazine technologique wired : wired.com.

De plus, le blogue possède quelques avantages intrinsèques par rapport au journal multimédia : dans le second cas, les lecteurs s’attendent à avoir des articles de fond sur un sujet, tandis que sur un blogue, les billets sont plus courts et, parfois, il ne s’agit que de liens vers d’autres textes. Le blogue cherche plutôt à communiquer une information, à la commenter et à rediriger l’Internaute. D’ailleurs, le commentaire est un aspect important du blogue, car il constitue un facteur de différenciation par rapport à la livraison du message «impartiale», plus traditionnelle. Tous ces éléments font en sorte que les Internautes sont incités à revenir plusieurs fois par jour sur le blogue (pour connaître les derniers développements, ou parce que le blogue est devenu une porte d’entrée en la matière, l’endroit où aller lorsque l’on veut savoir «ce qui se passe») et à interagir et commenter les nouvelles rapportées. Évidemment, en augmentant le temps passé sur le blogue, ils augmentent leur exposition aux publicités.

Par Alexandre Cayla

Le journal collaboratif répond sensiblement aux mêmes besoins que le journal multimédia. De plus, il offre le même type de contenu (articles, chroniques, vidéos, etc.). En fait, la différence notable entre les deux types de sites d’information en ligne se situe plutôt au niveau de la production : tandis tout le contenu du journal multimédia est produit par des journalistes, le journal collaboratif est produit majoritairement par des citoyens. Évidemment, le recours à des journalistes amateurs plutôt que professionnels a un impact sur le type d’article qui sera produit. Par conséquent, même si l’on peut dire que le journal multimédia et le journal collaboratif se ressemblent sur la forme, ils diffèrent sur le fond.

Deux différences sautent aux yeux : d’abord, au niveau des sujets abordés, comme quiconque peut se faire publier et que les rédacteurs citoyens ont des centres d’intérêt souvent très différents, les sujets abordés sont beaucoup plus variés. Ensuite, même si les « journalistes-citoyens » doivent adhérer à code d’éthique journalistique, ils sont seuls responsables du contenu de leurs articles. On ne peut donc pas s’attendre à retrouver la même qualité sur l’ensemble du site Internet. D’ailleurs, plusieurs journaux collaboratifs, conscients de ce fait, effectuent une discrimination entre les articles de première qualité, endossés par l’organisation, et les autres.

Dans les faits, il existe plusieurs types de journaux collaboratifs : ceux qui sont produits à 100 % par des citoyens (comme la plateforme québécoise Centpapiers) ou des modèles hybrides (comme OhmyNews, un site d’information en ligne coréen) où des journalistes se chargent de couvrir les événements d’actualité importants (comme l’actualité politique ou économique) et les citoyens produisent des articles plus proches de leur quotidien. Toutefois, les implications économiques du modèle sont les mêmes pour les deux types d’organisation.

Implications économiques du modèle d’affaires
À l’heure actuelle, les entreprises traditionnelles dans l’industrie de la presse ont de la difficulté à faire leurs frais. Dans une telle situation, tout gestionnaire dira qu’il n’y a que deux options : augmenter les revenus ou réduire les dépenses. Sans équivoque, les journaux collaboratifs ont choisi la deuxième option.

En effet, contrairement aux journaux multimédia qui sont en fait des portails web d’organes de presse traditionnel (journaux, télé), le journal collaboratif est basé sur Internet. Par conséquent, ils n’ont pas à défrayer des coûts d’infrastructure de diffusion ou d’impression. Ensuite, comme la majorité des collaborateurs « travaillent » de chez eux, ces organisations n’ont pas besoin de beaucoup d’espace de bureau. Elles sont ce qu’on appelle des organisations virtuelles. Finalement, comme les articles sont produits par des bénévoles ou des pigistes, les coûts de production du contenu sont minimes.

Le cas du journal collaboratif coréen OhmyNews est un excellent exemple : malgré la petitesse de son personnel (60 personnes, dont 35 reporters), OhmyNews peut soutenir le rythme de grandes organisations de presse nationales en publiant de 150 à 200 articles par jour. Au départ, OhmyNews ne comptait que 727 collaborateurs, quatre ans plus tard, ils sont 34 000. Le journal est devenu rentable après 4 ans d’activité. L’investissement initial avait été de 80 000 $ tandis qu’aujourd’hui l’organisation génère des revenus de quelques millions. De plus, comme le journal est très impliqué dans la communauté, il jouit d’un très fort capital de sympathie. Ainsi, certaines personnes font même des donations au journal pour qu’il puisse poursuivre ses activités. En 2004, le journal avait recueilli 340 000 $ en contribution volontaires.

Pour une analyse plus approfondie du cas OhmyNews, lire Capitulation to capital? OhmyNews as alternative media de Eun-Gyoo Kim and James W. Hamilton dans Media Culture Society 2006; 28; 541

Par Alexandre Cayla

La logique sous-tendant le site hyperlocal diffère grandement de celle du journal multimédia, ou d’un journal en général. D’abord, au niveau de l’échelle : plutôt que de viser un marché national, il cherche plutôt à s’ancrer dans une communauté, dans des quartiers ou des villes. Ensuite, au niveau de l’offre : plutôt que de faire écrire des articles par des journalistes professionnels, il sollicite plutôt la participation de la communauté. En effet, la valeur d’un site d’information en ligne hyperlocal vient de sa capacité à répondre aux besoins et aux attentes de ses citoyens-lecteurs. Bref, s’éloignant du concept même de journal, le site hyperlocal s’inspire plutôt des sites de réseautage social et tend à organiser la communauté.

Toutefois, il ne faut pas confondre le site Internet hyperlocal et le journal collaboratif comme Centpapiers (100 % citoyen) ou OhmyNews (modèle hybride). Ces derniers sollicitent la participation des citoyens au niveau de la production d’articles. La finalité du travail effectué reste donc la même : rapporter des événements ou émettre des opinions. La grande différence qu’ils ont avec les organes de presse traditionnels est que comme ils ne discriminent pas au niveau des sujets abordés, ils permettent à des groupes marginaux de faire entendre leur voix. Le site Internet hyperlocal a une finalité différente : stimuler les échanges et faciliter l’organisation de la vie communautaire. Ainsi, dans ce modèle, les articles ne sont qu’une offre parmi tant d’autres.

Il y a donc plus de forums, de calendriers, les citoyens sont invités à rapporter des situations qu’ils ont vécu récemment et qui sont d’intérêt public. Il y a aussi beaucoup d’informations factuelles comme sur la collecte des ordures, sur les parties de hockey des différentes ligues dans le coin, par exemple. Des élus et des porte-parole locaux auraient aussi une place de premier plan et les citoyens pourraient échanger sur les questions abordées dans des forums. Finalement, comme les échanges entre citoyens sont encouragés la personnalisation serait de mise : plutôt que de rester anonymes, ces derniers seraient invités à se créer des profils et à donner de l’information sur leurs préférences et leurs intérêts. Ils peuvent recevoir des courriels avec du contenu les intéressant et des invitations à des événements, etc. De plus, après un certain temps, ils peuvent devenir eux-mêmes modérateurs. L’organisation, elle, s’efface et se concentre sur son rôle de modérateur et, à l’occasion de rédaction d’articles de fond.

Les sources de revenus
Encore une fois, la stratégie adoptée dans un site hyperlocal diffère de celle qu’adopterait un journal traditionnel : plutôt que de viser à augmenter ses revenus publicitaires en augmentant le nombre de visiteurs, il cherche à augmenter la valeur de chaque utilisateur. En effet, la création de profil et le fait que ses activités sont centrées géographiquement font en sorte qu’il est possible de tracer des portraits personnalisés de chaque utilisateur. Comme les probabilités d’achat sont plus hautes, les publicitaires seront prêts à payer plus. Parallèlement, les publicités locales et les petites annonces jouent une place centrale dans le modèle d’affaire pour les mêmes raisons : comme un commerçant peut s’attendre à de meilleurs rendements puisqu’il s’adresse à des résidents, il pourrait être prêt à payer plus.

Aussi, comme le site Internet hyperlocal est avant tout une plate-forme, il serait possible pour l’organisation de vendre des licences de ses logiciels ou même de lancer des sites similaires pour d’autres régions. Ainsi, elle augmenterait le territoire couvert et deviendrait plus intéressante aux yeux des annonceurs.De plus, comme, fondamentalement, le site hyperlocal cherche à permettre à ses utilisateurs de s’organiser, il pourrait faire payer certains groupes qui aimeraient avoir accès à des fonctions avancées comme des boîtes de courriels, des forums et des calendriers privés, ainsi que du soutien technique.

Il ne faut pas oublier que l’organisation qui gère le site Internet hyperlocal ne doit pas nécessairement être à but lucratif. Ainsi, elle peut chercher à se financer grâce au soutien de la communauté. Cette méthode de financement quelques avantages : les citoyens auront l’impression que le site Internet leur appartient, et comme l’organisme solliciterait directement les citoyens, il risque fort d’être plus à l’écoute et donc plus réceptive aux demandes de ses utilisateurs.

Par Alexandre Cayla

À l’heure actuelle, plusieurs organes de presse commencent à réaliser l’ampleur des changements occasionnés par la transition vers Internet. Plus qu’un simple tuyau ou un qu’une plateforme de diffusion, Internet est un véritable environnement qui possède des caractéristiques propres, notamment l’absence de contraintes physiques ou virtuelles, la quasi-inexistence de barrières à l’entrée et une culture de la gratuité à laquelle adhère ses utilisateurs.

De plus, contrairement à la situation qui prévalait dans le contexte physique, les entreprises du milieu de la presse n’ont aucun contrôle sur la plateforme de diffusion et éprouvent de la difficulté à monnayer leur contenu et générer des revenus. En effet, dans un milieu caractérisé par la surabondance de l’information, comment faire comprendre aux lecteurs qu’ils doivent payer pour avoir accès à du contenu offert gratuitement ailleurs? Une solution serait d’offrir des nouvelles qui ne se retrouvent nulle part ailleurs et pour lesquelles certaines personnes seraient prêtes à payer.

Traditionnellement, les entreprises médiatiques ont été bonnes à offrir du contenu similaire. En effet, comme jusqu’à tout récemment, elles jouissaient de marchés régionaux oligopolistiques, elles se chargeaient de communiquer les nouvelles nationales ou internationales quasi identiques à leur marché respectif. Ainsi, lorsqu’elles ont amorcé leur transition vers le Web, elles se sont mises à y diffuser du contenu qu’elles savaient produire c’est-à-dire la même chose que ses concurrents. Par conséquent, le marché s’est retrouvé avec beaucoup plus de joueurs qu’à l’habitude qui offraient du contenu similaire. Toutefois, même dans l’éventualité où une entreprise offre du contenu spécialisé pour lequel plusieurs personnes sont prêtes à payer, rien ne garantit que cette solution fonctionne. En effet, comme le démontre le cas du Wall Street Journal, même si ce dernier offrait du contenu spécialisé et avait une base de 700 000 abonnés payant 100 $ par année, il a décidé de rendre l’ensemble de son contenu gratuit et de miser sur un modèle de revenus publicitaires.

Finalement, pour se différencier, une entreprise a plusieurs options. Celle qui a été adoptée par le plus grand nombre d’entreprises de la presse traditionnelle est d’augmenter la cadence de production de nouvelles (qui rentre dans une logique d’instantanéité 24h/jours 7 jours par semaine) et de diversifier le type de contenus offerts (vidéos, graphiques, blogues, etc). Ainsi, étant toujours la première à offrir les dernières nouvelles, elle assurait qu’un grand nombre de personnes visitent son site Internet et voient la publicité qui y est affichée. La logique est donc d’augmenter l’offre pour augmenter l’affluence. On voit d’ailleurs l’effet d’une telle stratégie lorsqu’on compare les statistiques des sites d’information en ligne cyberpresse.ca et ledevoir.com. Toutefois, il faut mentionner que ledevoir.com offre exactement le même contenu que sa version papier et que le site n’est pas mis à jour au cours de la journée.

Une autre stratégie adoptée par ces journaux est d’être les premiers et les derniers à couvrir un événement. La stratégie du New York Times, lorsqu’il couvre les soirées de primaires en est un bon exemple : il offre, d’une part, une page de « live blogging » c’est-à-dire un blogue tenu par un journaliste qui est sur les lieux du rassemblement d’un des candidats et qui le met à jour périodiquement, et d’autre part, un article récapitulatif en fin de soirée et même pour le lendemain.