Travail – Automne 2008

LES MÉDIAS D’INFORMATION : UNE INDUSTRIE À RÉINVENTER

Par Alexandre Cayla, Marc-André Rioux, Marianne Sawan et Carolina Vinueza.

L’industrie des médias d’information est en pleine mutation. L’Internet a brisé l’équilibre qui existait auparavant entre les différents joueurs et a apporté des changements d’ordre structurel (structure des coûts et des revenus), quantitatifs (nombre de personnes rejoignables) et qualitatifs (habitudes de consommation, fragmentation des marchés, culture mobile, etc.). Compte tenu de l’ampleur de ces changements, les compagnies d’information ne se demandent pas seulement comment générer de nouveaux revenus, mais bien quel rôle elles peuvent jouer dans ce nouvel environnement médiatique.

Dans l’ensemble, l’industrie semble être sur une pente descendante (licenciements massifs, fermeture de sections, réductions du nombre de pages et de triage dans la presse écrite, etc.). Selon Persephone Miel, fellow au Centre Berkman pour l’Internet de l’université Harvard, il serait peut-être plus juste de dire qu’elle est « déprimée », car personne ne sait comment se retrouver dans ce nouvel environnement (Berkman Centre, 2008). Les propos du plus haut responsable des nouvelles du groupe de presse McClatchy résument bien la perception qu’ont les gens dans l’industrie de l’ampleur des changements qu’ils doivent apporter « c’est comme si nous devions changer l’huile de notre voiture en roulant à 120 km/h sur l’autoroute !» (Pew, 2008a). Il n’est donc pas étonnant que la seule question à laquelle les journalistes veulent avoir réponse est « vais-je garder mon emploi ? » comme le rapporte Mme Miel (Op. cit).

Toutefois, selon nous, cette question, posée autrement, est beaucoup plus féconde : « l’emploi de journaliste existera-t-il encore dans 10 ans ? ». Nous tenterons d’y répondre en présentant les différents changements qui ont lieu dans l’industrie, les attentes des consommateurs, la place des médias d’information ainsi que différents modèles d’affaires et stratégies que peuvent adopter ces compagnies pour générer des revenus suffisants à leur survie. Autant dans la forme que dans le fond, nous nous éloignons d’une note sectorielle typique. Cependant, selon nous, une simple description des acteurs et des modèles d’affaires traditionnels serait insuffisante.

Une transition difficile

Ce n’est pas la première fois que les différentes compagnies de presse doivent se battre pour faire leur place sur un marché qui comporte plusieurs joueurs. Cependant, les coûts de production élevés (presses pour imprimer les journaux, antennes et équipements pour la radio ou la télédiffusion) faisaient en sorte qu’il existait de fortes barrières à l’entrée. Cette structure de coûts ne permettait la survie que de quelques compagnies de presse dans chaque région; le marché se caractérisait par des oligopoles régionaux.

De plus, même si plusieurs médiums se battaient pour obtenir l’attention du public, ils ne répondaient pas exactement aux mêmes besoins. « La radio annonce la nouvelle, la télé la montre et le quotidien la met en perspective » résume Bruno Séguin (Séguin, 2005). Comme chaque média reposait sur une technologie différente, il était garanti que leur rôle et leur manière de livrer du contenu resteraient différents. C’est cet équilibre qui a été altéré par l’arrivée d’Internet.

En convergeant sur un seul médium, les compagnies se sont retrouvées à être en concurrence directe avec tous les acteurs de l’industrie, pas seulement ceux qui reposaient sur le même support technologique. De plus, elles proposaient du contenu faiblement différencié. Aussi, comme Internet avait des règles propres, les consommateurs ne suivraient pas si les entreprises ne faisaient que rediffuser/republier les contenus développés pour leur médium d’origine.

À la source de bien de maux pour les producteurs de contenu se trouve le fait qu’ils ne contrôlent plus la plateforme de livraison de contenu. L’information qu’ils désirent vendre est transformée en octets et échangée selon des protocoles ouverts et utilisés par tous (par exemple, le HTML, XML). Conséquemment, le coût de reproduction devient excessivement faible pour le particulier et les nouvelles présentées dans un ensemble d’informations incluant de la publicité peuvent être fragmentées en petites parties.

Un peu avant les années 2000, Érik Brynjolfsson (MIT), Yannis Bakos (MIT), Douglas Lichtman (University of Chicago) ont tenté d’évaluer l’impact du partage de biens informationnels entre consommateurs sur le surplus du vendeur (Brynjolfsson et al., 1998). Ces derniers avaient conclu que dans certains cas, le partage pouvait augmenter le surplus du vendeur. En effet, selon les conclusions de l’étude, lorsque le partage s’effectue au sein de petits groupes, les producteurs peuvent bénéficier de plus de revenus parce que les dynamiques internes permettent de « normaliser » le prix que le groupe est prêt à payer pour un bien. C’est l’effet d’agrégation. Inversement, lorsque l’échange s’effectue dans des groupes avec des membres qui ont une appréciation différente du produit (team diversity effect), les profits du producteur tendent à diminuer. De plus, la littérature contient beaucoup de travaux sur l’impact des moyens de distribution des biens informationnels sur le profit du producteur : si le coût de partage est supérieur au coût de production d’une unité supplémentaire, le surplus du producteur augmente, s’il est inférieur, le profit de producteur diminue.

Traditionnellement, les journaux neutralisaient ces effets en faisant du journal un produit avec plusieurs sections; c’est du « bundling ». De plus, la reproduction n’était pas particulièrement efficace – elle ne servait qu’à des usages personnels.

Aujourd’hui, les médias se trouvent du mauvais côté de l’équation. Ils doivent trouver de nouvelles manières de générer des revenus, sans quoi, comme le démontrent Stanley M. Besen et Sheila N. Kirby, ils seront incapables d’imposer leur prix et à faire payer au consommateur plus que le coût marginal de reproduction (Kirby, Sheila et Stanley Bensen, 1989); dans ce cas-ci : 0.

Changements structurels

Selon Pierre Sormany, « les gens lisent journaux, moins pour apprendre que pour partager un espace culturel » (Sormany, 2000). Selon l’auteur, lire le journal ou consommer la production de n’importe quel média d’information est avant tout une question de communauté. Le pouvoir économique et politique des journaux d’antan est clair et facilement identifiable : ils étaient les seuls à rejoindre tous les membres de la communauté et les annonceurs payaient pour avoir accès à ce public. Aujourd’hui, un changement subtil s’est produit : le public est resté, mais il n’utilise plus les médias d’information pour chercher des produits ou des services. Comme le souligne le centre Pew dans son rapport 2008 du State of the News Media, les médias d’information n’ont pas perdu leurs publics, mais les nouvelles n’attirent plus autant de publicité (Pew, Op. cit).

En effet, on parle fréquemment de désintermédiérisation grâce à Internet; les médias n’ont pas été épargnés. Aujourd’hui, la recherche de produits et de services est une activité en soi sur Internet, tandis que dans un contexte « traditionnel » le consommateur feuilletait sa copie du journal du samedi.

Aussi, il ne s’agit pas simplement de « s’adapter », car des compagnies spécialisées remplissent déjà ces besoins. Par exemple, lorsqu’un individu cherche un service, un bien ou de l’information, il utilisera un moteur de recherche comme Google (78 % des parts de marché au Canada, 63 % des parts de marché aux États-Unis [BNet News, 2008]) ou se rendra sur un site spécialisé dans les petites annonces s’il veut annoncer ou trouver un objet (Craigslists, kijiji ou lesPAC aux Québec). Dans son rapport de l’année 2008, le Pew Center for Excellence in Journalism soulignait que si les journaux américains avaient su maintenir leur emprise du marché des petites annonces, la crise serait bien moins grave (Pew, idem.).

De plus, même si les publicitaires commencent à migrer vers le Web, Internet ne génère qu’une infime partie des revenus publicitaires totaux (284 milliards [International Business Times, 2008]). De plus, ces dépenses ne se font pas au profit des médias : les moteurs de recherche accaparent 44 % des parts de marché. Le dernier rapport annuel de l’Interactive Advertising Bureau illustre clairement la hausse des dépenses publicitaires en ligne et la baisse des petites annonces (de 17 % à 14 %) au détriment des moteurs de recherches.

Interactive advertising bureau, 2008

Parallèlement, la structure de coûts de plusieurs anciennes compagnies d’information ne s’est pas allégée : les chaînes généralistes doivent encore entretenir leur réseau de diffusion, les journaux nationaux distribuent encore des copies sur l’ensemble du territoire. Dans les régions plus denses, de nouveaux entrants, les gratuits, font chuter encore plus la valeur marchande des nouvelles (Par exemple, Métro et 24heures).

Changements d’ordre quantitatif

Tout n’est pas noir. En effet, les entreprises d’information proposent des produits qui sont et seront toujours consommés par des millions de personnes : Internet a érodé le modèle d’affaires des médias d’information, pas leur fonction sociale (partage d’un espace commun, appartenance à une collectivité). Une étude du Centre Pew pour l’excellence en journalisme, The How vs The Where of News Consumption (Journalism.org, 2008), rapporte que 62 % des répondants disaient préférer obtenir un survol des événements de la journée plutôt que d’avoir des mises à jour sur leurs sujets préférés. Les consommateurs de nouvelles aiment aussi être surpris et découvrir de nouvelles choses (73%). Selon le Centre, on peut conclure que même si les gens aiment personnaliser leurs nouvelles, ils veulent savoir ce qui se passe dans la collectivité.

L’étude démontre aussi que les citoyens n’ont pas tourné le dos aux nouvelles. En effet, 71% des Américains commencent encore leur journée avec des nouvelles et 8 Américains sur 10 s’informent durant la journée (ensemble des médias). Bref, il y a encore un rôle pour des sentinelles (les journalistes) qui recueillent les nouvelles professionnellement.

Cependant, comme les consommateurs ont plusieurs alternatives pour s’informer, les revenus publicitaires sont divisés entre plus de joueurs, et certains secteurs, notamment la presse écrite payante, perdent des plumes. Selon un rapport du Centre d’étude sur les médias (CEM) de l’Université Laval, entre 2001 et 2005, le tirage des quotidiens a diminué de 4,5 % en Amérique du Nord et de 6 % en Europe. Au Canada, le tirage des quotidiens a baissé de 9 % entre 1998 et 2006. De son côté, le Québec est quelque peu épargné puisque le tirage est resté stable durant la même période. Toutefois, il faut rajouter que ces chiffres se basent sur le tirage absolu de ces quotidiens. Par conséquent, le taux de pénétration est encore plus faible, car la population a cru durant la même période.

Selon le rapport 2007 de NADbank, le lectorat hebdomadaire est resté stable depuis 2003 dans les 17 plus importants marchés canadiens. Cependant, la situation est précaire puisque de moins en moins de canadiens lisent des journaux : selon le CEM, en 2006, seulement 41 % des 25-34 ans lisaient un journal par semaine. (CEM, 2006)

Inversement, le nombre d’internautes ne cesse de croître, autant au Québec qu’au Canada.

Les chiffres du CEFRIO sont très éloquents à cet égard : en 2007, 70 % des Québécois étaient connectés à Internet. De plus, 8 internautes sur 10 avaient une connexion haute vitesse.

Au Canada, on remarque une tendance similaire; plusieurs médias ont une bonne pénétration. Le graphique ci-dessous montre quels médias ont été utilisés « hier » par les adultes canadiens (18 ans et +).

(Solutions Research Group, 2008)

Internet se classe au premier rang des médias utilisés.

De plus, en ce qui concerne plus spécifiquement les nouvelles, la télé reste toujours le médium de prédilection. Aussi, on peut voir clairement un effet générationnel : Internet est à égalité avec les journaux et domine comme source d’information chez les 18-44 ans.

(Solutions Research Group, 2008)

La fin des barrières géographiques

Comme l’illustre bien la décision du la Compagnie du New York Times de fermer le site internet de sa version internationale : l’International Herald Tribune, sur Internet, les publics ne sont plus limités géographiquement. Au Québec, le site le plus « international » est LeDevoir.com avec près de 40 % de son trafic provenant d’autres pays.

Par conséquent, le marché potentiel du journal est beaucoup plus grand si, bien sûr, la compagnie est capable de monnayer ce trafic supplémentaire. Le tableau ci-dessous compare le trafic national et international de plusieurs grandes compagnies de presse. Les chiffres proviennent du service Alexa.

Tableau comparatif – Trafic national et International des grandes compagnies de presse

Changements qualitatifs

Internet est un média interactif, le consommateur a beaucoup plus de flexibilité au niveau de la sélection du contenu. Internet est un média « à échelons » en ce sens que le consommateur a la possibilité de suivre des liens, d’aller en profondeur, de changer de sujet, de revenir, etc. C’est le seul média où l’information ne doit pas se plier aux contraintes du temps (clips de 30 secondes) et de l’espace (9 000 caractères par page de journal). Le rapport au temps est donc double : ils s’attendent à plus de mises à jour et à de l’instantanéité, mais aussi à plus de profondeur.

De plus, avec les technologies du Web 2.0, les attentes des utilisateurs envers le mode  de livraison devrait changer (pour l’instant, les baladodiffusions et les fils RSS sont surtout utilisés par les 18-34 ans). Cependant, certaines tendances ne se sont pas concrétisées, nommément le remplacement des journalistes professionnels par des citoyens qui collaborent à la rédaction.

Selon l’étude The How vs. The Where of News Consumption, Internet n’aurait pas permis l’avènement du journalisme citoyen, mais plutôt la montée d’éditeurs citoyens. Le nouveau consommateur est celui qui détermine ce qui est une « nouvelle » et ce qui ne l’est pas et qui cherche à améliorer sa compréhension des sujets qui l’intéressent. Ils sont plus actifs : ils envoient par courriel les nouvelles qu’ils trouvent intéressantes (47 %) à leurs amis, ils utilisent souvent des moteurs de recherches pour trouver des nouvelles qui les intéressent (53 %) et ils sont plus nombreux à suivre des liens vers des nouvelles que d’aller sur la page d’accueil d’un média d’information (50 % vs 41 %).

Selon l’étude Audience Segments in a Changing News Environment (Pew, 2008b), on peut classer les consommateurs dans quatre catégories : les branchés (13 %), les intégrateurs (23 %), les traditionalistes (46 %) et les désengagés (46 %). Voici un aperçu des caractéristiques de chaque groupe :

1-Les Intégrateurs :

Ils s’informent à la fois auprès de sources dites traditionnelles et à partir de sources sur Internet. Ils sont plus éduqués (complété des études supérieures) et plus engagés socialement. De plus, on peut dire qu’ils appartiennent à la classe moyenne. Généralement, ils constituent le public cible des médias. Ils consomment plus de nouvelles durant la journée que les autres segments du marché. La télévision est leur première source d’information, mais ils utilisent Internet comme première source d’information durant la journée.

2-Les branchés :

Ils forment le segment le plus jeune avec un âge médian de 35 ans. Ils font partie de la classe socio-économique la plus riche et éduquée (plus de 8 sur 10 ont un diplôme d’éducation supérieure). Ils sont encore plus connectés que les Intégrateurs (82 % d’entre eux s’informent tout au long de la journée). En plus d’être d’avides consommateurs de nouvelles en ligne (92 % d’entre eux s’informent principalement sur Internet), ils sont aussi à la « fine pointe » des habitudes de consommations de nouvelles. Ils s’informent par l’entremise de sites web des médias « traditionnels » (New York Times) et sont plus susceptibles de consulter des sources étrangères (ex. : BBC). De plus, ils sont deux fois plus nombreux à regarder des vidéos de nouvelles en ligne que de regarder le téléjournal en fin de soirée (30 % vs 18 %). D’ailleurs, moins de 47 % d’entre eux écoutent la télévision durant une journée typique.

3-Les Traditionnalistes :

Ils sont moins riches : 43 % n’ont pas d’emploi et 60 % n’ont qu’un diplôme d’études secondaire. La télévision est leur média d’information de prédilection. Ils ne mélangent pas trop les sources qu’ils utilisent parce qu’ils disent « mieux comprendre les images » que des textes ou des émissions de radio.

4-Les désengagés :

Ils se trouvent au bas de l’échelle sociale. Ils sont très peu nombreux à consommer des nouvelles.

Même si les chiffres du centre Pew n’incluent pas le Canada, il est possible de détecter une tendance similaire dans les de consommation des Canadiens. Plus précisémenet, les chiffres se rapportant à l’utilisation des différents médias dans leur « régime quotidien de nouvelles ». La majorité des consommateurs de nouvelles sont avisés des derniers développements par la télé, mais une majorité cherche à approfondir leur connaissance du sujet en se rendant sur le Web. D’ailleurs, ce comportement reflète les attentes des consommateurs vis-à-vis de chaque médium.

(Solutions Research Group, 2008)

Pour l’instant, les nouveaux modes de consommation (consulter les nouvelles sur son cellulaire, balados) sont encore en émergence : aux États-Unis seulement 8 % des consommateurs d’MP3 consomment aussi des podcasts (baladodiffusion) et 6 % des détenteurs de cellulaires obtiennent des nouvelles sur leur cellulaire tandis que 18,5 % des propriétaires de « smart phones » le font.

Au Québec, ce type de consommation est un peu plus répandu : 16 % des adultes ont téléchargé des baladodiffusions. De plus, cette tendance devrait s’accentuer puisque les 18-25 ans sont plus friands de ce type de consommation : 32 % en ont téléchargé en 2007 (Cefrio, 2008).

Cette fragmentation du public rend difficile la tâche d’attirer des annonceurs : dans son rapport 2008 State of The News Media, le centre Pew rapporte que les publicitaires, devant la prolifération de plateformes et de médias d’information, aimeraient savoir avec plus de précision qui consomme quoi. Pour pallier à cette lacune, Neilsen est en train de développer des outils pour mesurer le public global atteint par une campagne publicitaire (peu importe la plateforme). Cependant, cela ne garantit pas que les médias d’information bénéficieront de plus grands revenus si l’on découvre une manière de mesurer l’audience globale : la tendance est à la publicité par performance, secteur qui avantage les moteurs de recherche (Pew, idem).

Un nouvel environnement, de nouvelles attentes

Selon plusieurs chercheurs, les producteurs ne sont plus les seuls à créer de la valeur. Les consommateurs sont aussi à la source de la création de la valeur des nouvelles. Dans les médias traditionnels, il existait deux types de relations de distribution entre le consommateur et le producteur : pousser et tirer. Selon Paul Bradshaw, aujourd’hui, il en existe une troisième: passer.

Dans les faits, ce triptyque (tirer, pousser et passer) fait référence au comportement du consommateur de nouvelles. En effet, on dit qu’il « tire » lorsqu’il va chercher l’information (par exemple, lorsqu’il prend un journal), qu’on lui « pousse » de l’information lorsqu’on lui impose les sujets (lorsqu’il regarde le téléjournal ou écoute la radio). La troisième dimension est celle qui prend tout son sens à l’ère d’Internet puisqu’elle est grandement facilitée: le lecteur peut maintenant « passer » la nouvelle lorsqu’il l’envoie par courriel à un ami, la recommande à un collègue, lorsqu’il vote, etc.

Ce dernier mécanisme est très important parce qu’il peut grandement contribuer à faire augmenter la visibilité d’une nouvelle. De plus, tant que le lien est fait vers la page, faciliter cette « dissémination » de l’information est bénéfique puisqu’elle augmente le trafic. Pour survivre dans le nouveau monde des sites d’information en ligne, selon Bradshaw, il faut passer « des nouvelles qui se vendent à des nouvelles qui bougent, qui sont utiles, distinctes, spécifiques, des nouvelles qui nous interpellent ».

D’ailleurs, comme nous avons pu le voir jusqu’à maintenant, la valeur monétaire des nouvelles est en chute libre. Par contre, ce dernier type de distribution exploite une nouvelle dynamique qui devient sans cesse plus importante sur l’Internet : la valeur sociale. En effet, les internautes seront plus enclins à se rendre sur votre site et à y consacrer du temps si c’est un ami qui l’a recommandé. De plus, ces différentes dimensions peuvent être réinterprétées pour l’ère du numérique.

Ce qu’il faut comprendre, c’est qu’une bonne stratégie de distribution, c’est d’être là où sont vos lecteurs. Et comme ils sont mobiles, il faut commencer à considérer les nouvelles comme un service. Ainsi, les RSS et les courriels sont une manière d’adapter le message pour que chaque utilisateur ne reçoive que de l’information qu’il considère comme utile. De plus, à partir d’un certain niveau de personnalisation, il serait possible de les faire payer. Le Guardian et le New York Times offrent déjà une vaste sélection de services de nouvelles par courriel.

Sinon, le support lui-même offre de nouvelles possibilités, notamment grâce à l’hypertextualité. Une étude réalisée sur des groupes d’étudiants démontrait récemment que l’utilisation de liens hypertexte dans la présentation des nouvelles aidait les participants à trouver l’information qu’ils cherchaient et leur procurait une plus grande satisfaction (Canavilhas, J. 2008); les lecteurs considéraient cette nouvelle approche comme innovatrice et bien mieux adaptée au médium qu’est l’Internet. (Canavilhas, J. 2008). Il est à noter qu’à l’heure actuelle, les entreprises de nouvelles proposent des liens hypertextes de manière séquentielle c’est à dire au-dessus, en-dessous en marge du texte dans des sections « sur le même sujet » ou « du même auteur ». L’utilisation des hyperliens à l’intérieur des textes engendre un mode de navigation différent et se base sur trois principes :

1. Une grande quantité d’information peut être divisée en petits groupes
2. Les hyperliens permettent la connexion de ces groupes.
3. l’utilisateur n’a besoin que d’une portion de l’information pour comprendre le contenu général.

Une offre insatisfaisante

Selon Persephone Miel, les médias traditionnels (mainstream ou legacy media) sont « brisés » et ne remplissent plus tout à fait leur fonction première : celui d’informer les gens sur les nouvelles qui les intéressent; l’environnement médiatique actuel est débalancé et l’offre ne répond pas à ces besoins (Berkman Centre). Le centre Pew a des chiffres qui illustrent cette déconnexion (Pew, 2008a) :

Deux raisons expliquent ce phénomène, ensuite, il existe une culture journalistique nombriliste. Trop souvent, les médias maintiennent leurs yeux sur la compétition plutôt que sur leur public, car, pour eux, les facteurs de différenciation les plus évidents sont la rapidité (DERNIÈRES NOUVELLES!!!) et le scoop (EXCLUSIVITÉ!!!). Pierre Sormany explique même que dans certaines compagnies un critère utilisé pour évaluer si une nouvelle vaut la peine d’être diffusée est que les concurrents vont couvrir l’événement ! Et ce, au détriment de la qualité du travail journalistique .

Finalement, suite à la valse des fusions et des acquisitions dans les années 90, plusieurs entreprises de presse se sont retrouvées au sein d’une corporation plus large qui intégrait à la fois la radio, la télé, et le papier (aujourd’hui, l’Internet). Plusieurs de ces organisations se passent le même contenu pour économiser des coûts; accentuant l’impression de répétition.

Cet accent qui est mis sur la rapidité et l’exclusivité se fait souvent au détriment de la profondeur. Le centre Pew parle de « drive-by journalism ». Par exemple, lors de la tuerie à Viginia Tech (Institut polytechnique de la Virginie, ÉU), des dizaines d’équipes de journalistes ont couvert cette « nouvelle » saturant les ondes de maigres mises à jour pendant une semaine puis l’ont complètement oublié la semaine suivante (Pew, idem). Ceci entraine le développement d’un phénomène problématique pour les entreprises d’information : la lassitude informationnelle (news fatigue). En effet, les chercheurs de l’AP ont découvert que lorsque les gens lisaient la même histoire auprès de différentes «marques» ou médiums sans savoir que cette nouvelle provenait d’une seule source (par exemple : AP ou Reuters), ces derniers étaient moins satisfaits et devenaient moins enclins à investir du temps dans la consommation de nouvelles ou à poursuivre leurs recherches lorsque leur intérêt est éveillé (Associated Press, 2008). La conséquence est triple : les consommateurs sont insatisfaits des nouvelles qui leur sont offertes, il y a des opportunités d’affaires qui sont ratées et les compagnies se privent d’économies massives en dépensant des millions de dollars pour des nouvelles répétitives à faible valeur ajoutée.

Un nouvel écosystème médiatique

Les différentes entreprises d’information doivent comprendre qu’elles font maintenant partie d’un nouvel écosystème d’information et qu’elles doivent cesser de proposer la même chose que leurs concurrents.

Les biens informationnels comme les nouvelles sont des biens non exclusifs, sans rivalité. Dans un contexte où il y a une surabondance d’informations pourquoi le consommateur paierait-il lorsqu’elle est accessible gratuitement trois clics plus loin? Plusieurs acteurs ont compris que leur dissimuler le contenu ne fonctionne pas. C’est d’ailleurs pour cette raison qu’ils ont plutôt opté pour la différenciation avec le scoop et la rapidité.

Cependant, cette situation est sous optimale parce que le consommateur n’est pas satisfait par la profondeur ou même l’ampleur de la couverture journalistique et les producteurs ont de la difficulté à y trouver leur compte. L’information est une industrie à frais fixes élevés continus (personnel qualifié pour produire des analyses et des articles de qualité) où il est difficile de faire payer pour son produit. De plus, dans son cas, les faibles coûts marginaux de distribution n’apportent aucun avantage, car ils ne font que faciliter la reproduction et la diffusion des nouvelles hors du contrôle de son producteur .

Certaines nouvelles ont une valeur économique très claire. Par exemple, les nouvelles économiques qui permettent à l’investisseur de savoir où placer son argent. Dans de telles situations, les stratégies traditionnelles comme le versionning (nouvelle rapide, lente) peuvent fonctionner. De plus, une entreprise de nouvelles économiques, qui est connue pour avoir des scoops et de bonnes analyses peut facilement inciter ses lecteurs à acheter un abonnement : le temps, c’est de l’argent.

Par contre, les nouvelles d’intérêt général n’ont pas une valeur économique aussi claire. Par conséquent, elles sont plus difficiles à monnayer. Elles ont plutôt une valeur sociale. L’Associated Press parle de « social currency » dans les conclusions de son étude A New Model for News. Selon l’Agence de presse, les nouvelles ont de la valeur lorsqu’elles peuvent être partagées, lorsqu’elles permettent aux individus de tisser des liens ou d’initier des conversations autour des machines à café, par exemple.

D’ailleurs, une incarnation de cette caractéristique est la viralité, lorsqu’une nouvelle est intéressante ou importante (ou les deux), le consommateur l’enverra à ses amis. Comme le rapportait le New York Times dans un article le 27 mars 2008, pour les jeunes « lorsque la nouvelle est assez importante, elle me trouve ». (New York Times, 2008)

Pour capitaliser sur cette nouvelle dynamique, il faut rendre les nouvelles « partageables », selon l’AP. Comment ? En brisant les touts (textes complets) en parties. Dans les faits, toutes les nouvelles étaient déjà composées de plusieurs « parties », tel que l’illustre le graphique à gauche. Il s’agit de la distinction effectuée traditionnellement entre ce que le lecteur voit au-dessus du pli et en dessous du pli. Implicitement, la « navigation» entre ces sections était prédéterminée par les producteurs de nouvelles.

Cependant, dans un médium hypertextuel, le consommateur s’attend à pouvoir naviguer et chercher le contenu qui l’intéresse, pas le contenu désigné comme « valable » par des journalistes. En réfléchissant à la distribution des nouvelles comme constituées de plusieurs points d’entrés, pas seulement la page ou l’article principal, l’AP à développé ce modèle :

En effet, les sphères permettent à l’utilisateur de naviguer d’un endroit à l’autre, peu importe le point de départ et de trouver l’information qu’ils cherchent. Dans de telles conditions, le travail du journaliste est plutôt d’organiser le contenu de manière à permettre cette navigation. Pour reprendre l’expression de Paul Bradshaw, il faut passer des nouvelles qui se vendent (produit fini, limité) à des nouvelles qui bougent (différentes configurations possibles, illimitées), des nouvelles comme un produit à des nouvelles comme un service, quitte à envoyer ses lecteurs sur d’autres sites.

Aussi, avec ce changement doit venir la réalisation que les journalistes ne sont plus les seuls à produire du contenu : les événements de Mumbai ont démontré que les citoyens sont d’importants producteurs d’informations brutes. À l’ère de Twitter, la nouvelle commence par une bribe d’information d’un internaute, se transforme en « nouvelle » proprement dite où le journaliste et son caméraman captent des images et, finalement, par une analyse plus en profondeur où sont liés les déclarations du gouvernement et la vidéo de revendication des attentats. Pour désigner cette nouvelle réalité, Jeff Jarvis parle de «Press Sphere» qui s’oppose au fonctionnement traditionnel. Dans cette nouvelle « sphère informationnelle », le consommateur a beaucoup plus de pouvoir puisqu’il peut aller chercher les informations directement à la source. Voici comment il illustre schématiquement cette transition :

Bref, ce qu’il faut comprendre, c’est que Internet, contrairement aux médias traditionnels qui étaient des médias d’arrêt (je m’assoie pour lire, écouter la radio ou regarder la télé), est un média en mouvement : le consommateur cherche de l’information qui lui tient à cœur, veut savoir ce qui se passe dans la société dans son ensemble, suit des liens, veut échanger et approfondir sa compréhension de différents sujets. Seules les compagnies qui sauront accompagner ce consommateur tout au long de son processus de navigation pourront tirer leur épingle du jeu, car comme le rapporte le centre Pew sur Internet, « les consommateurs veulent trouver ce qu’ils cherchent, peu importe la source ». (Pew, 2008a).

Trouver l’équilibre

Pour revenir à nos journalistes inquiets, cette « réappropriation » des médias par des « journalistes citoyens » ne devrait pas être perçue comme une menace. Pour mieux comprendre pourquoi, il est intéressant de se tourner vers Michel Nadeau. Selon lui, « les citoyens bâtissent eux-mêmes leurs médias et des réseaux à la hauteur de leurs intérêts; le web ne fournira jamais le jugement nécessaire pour évaluer et classifier cette mer d’information. Des experts seront nécessaires pour faire des liens entre des faits, pour apporter une solide crédibilité derrière certains propos ». L’idée n’est pas d’instaurer une tyrannie de l’expert, mais au contraire, de gérer les propositions des citoyens-utilisateurs et de garantir leur fiabilité.

On peut aussi illustrer ce changement métaphoriquement : si l’on parle des flux d’information comme une rivière, auparavant, on pouvait concevoir les journaux comme des barrages: leur valeur venait de la quantité totale d’eau qu’elle recueillait. Toutefois, aujourd’hui, il faudrait plutôt les voir comme des centrales au fil des eaux, elle génère leur énergie en se greffant au courant et, pour augmenter leur valeur, elles font converger plusieurs « rivières ». (Cayla, 2008)

Le positionnement stratégique

La première tâche du journaliste est de cartographier l’activité humaine, au quotidien. Cela implique donc, qu’en tant que géographe de la société, il peut aussi bien produire la carte lui-même qu’offrir les repères au les directions. Pour poursuive la métaphore, pour le consommateur, il est possible de voir le terrain de plusieurs endroits. Cependant, il devra toujours se fier à un guide qui pourra lui expliquer la signification d’un lieu et faire des liens avec d’autres « espaces » qui risquent de l’intéresser. Pour résumer, l’activité journalistique est un ensemble de processus et les compagnies n’ont pas à accompagner le consommateur du début à la fin de sa « visite ». En décomposant la chaine de valeur de la production des nouvelles, il est possible d’identifier différents positionnements stratégiques.

Le modèle du cycle de vie d’Ives et Learmouth (Ives et Learmouth, 1984) nous donne quelques idées sur le sujet. Toutefois, ce sont surtout les catégories générales (évaluation, acquisition, possession, destruction) qui sont pertinentes plus que les 13 sous-étapes.

La première étape des journaux est d’informer les citoyens sur « ce qui se passe » dans leurs domaines d’intérêt. La page principal d’un journal jouait traditionnellement ce rôle. Cependant, comme il s’agit d’un processus dynamique, d’autres services sont parfois plus performants à cet égard. Dans certains cas, ils se basent sur l’activité sur la blogosphère (Techmeme), les utilisateurs (Digg) et parfois, sur le flair d’un individu (Drudge Report).

Leurs mécanismes varient, mais leur fonction est identique. Dans le cas de Digg, les utilisateurs votent pour les nouvelles qu’ils trouvent intéressantes. Celles qui reçoivent le plus de votes se retrouvent sur la page principale de la section ou du site. Techmeme mesure qui discute de quoi, à quel point le sujet est important, d’où il provient, etc. Cependant, tous ces services ne doivent pas nécessairement être objectifs (c’est-à-dire se contenter de mesurer ce qui se passe sur la toile et le rapporter), de nouvelles entreprises de presse font une sélection du « meilleur » et du « plus important » pour le proposer aux lecteurs. Dans ce cas-ci, les liens relèvent d’un choix éditorial évident. Un exemple évident est le Drudge Report qui est avant tout un site de liens hypertextes. Ils agissent comme carrefour auxquelles les gens reviennent pour rester à jour. Dans les faits, ces sites démontrent qu’il est possible de générer beaucoup de trafic… et des revenus publicitaires (naa, 2008).

En ce qui concerne l’acquisition, les engins de recherches sont la meilleure solution. En effet, lorsque le lecteur sait ce qu’il veut, l’outil ou le service qui lui permet de le trouver sera le plus utilisé. Cependant, les organisations de presse doivent aussi mettre différents outils à la disposition des consommateurs et organiser leur contenu pour faciliter la navigation hypertextuelle. Les RSS, les widgets, les infolettres et les mises-à-jour sur mobiles sont autant de stratégies pour permettre au consommateur d’avoir à porté de main le contenu qu’il désire. Cependant, lorsqu’il s’agit d’un mode d’acquisition passif, il faut s’assurer que le consommateur peut personnaliser suffisamment le contenu pour ne recevoir que ce qui l’intéresse.

En ce qui concerne la prise de possession (conscience ?) de la nouvelle, il y a plusieurs types de contenu. À l’heure actuelle, les règles journalistiques « forcent » les nouvelles à se ressembler. Cependant, comme Porter l’a démontré, dans un marché avec des ressources abondantes, il y a deux stratégies principales pour donner plus de valeur au consommateur : le plus bas coût (qui ne peut aller plus bas) ou la différenciation. Les journaux doivent réfléchir sérieusement si mettre de côté la technique du « revers de la médaille » remet en cause leur pratique. Aussi, une organisation doit-elle produire tout le contenu sur son site ou peut-elle réutiliser celui des autres et tisser des ententes de partage de revenus ?

En ce qui à trait à la conservation, dans la mesure où les textes, articles, ou autres contenus restent disponibles, des services comme del.icio.us peuvent faire l’affaire. Évidemment, ce service s’adresse à un public restreint. Cependant, il peut être plus intéressant pour les entreprises de presse d’offrir aux utilisateurs de son site d’enregistrer ses articles préférés ou de les enregistrer sur son ordinateur. L’enregistrement sur le serveur est plus intéressant, car il permet des offres plus ciblées dans le futur. Le New York Times, avec son service People, permet aux utilisateurs de sauvegarder des articles et de les partager avec d’autres utilisateurs.

Finalement, l’« élimination », cependant, cette catégorie ne s’applique pas au contexte de l’information en ligne.

Modèles

L’identification de plusieurs modèles a coïncidé, avec l’élévation de la rentabilité en ligne de journaux (Borrell, 2007b ; Huang, 2007b). Les spécialistes ont noté (par exemple, van der Beek et autres., 2005) l’acceptation par l’industrie du contenu en ligne payé et de la publicité accrue (quoique en tant que supplément au revenu du produit papier plutôt qu’affaire autonome).

La plupart des journaux continuent à expérimenter avec de diverses approches – facturant un certain contenu, tout en comptant sur les publicités pour soutenir l’autre contenu (par exemple, Herbert et Thurman, 2007). Mais la concurrence accrue pour les assistances en ligne et l’incertitude financière (Picard, 1999) a seulement accéléré la recherche d’un modèle réussi d’affaires.

Les suggestions se sont étendues de la recommandation des fusions et les acquisitions (par exemple, Chan-Olmsted, 2004) ou d’autres formes de partenariat – spécifiquement alliances (van Kranenburg, 2006) puisqu’elles évitent un manque de confiance.

La quête du succès serait de se concentrer sur la CREATION de valeur par un outil conceptuel qui décompose les activités au noyau d’une entreprise en neuf categories « concevoir, produire, lancer sur le marché, livrer et maintenir » le produit de l’entreprise (Porter, 1985 ; 36)).

Dans le Cyberespace, cela s’adapte souvent par des séquences de valeurs spécifiques, souvent modifiées en période de changement, d’adaptation ou de convergence, les étapes inclueront alors la création du contenu, son agrégation, et sa distribution (Wirtz, 2001).

Les développements technologiques, telles que la diversification ou le fusionnement des formats (video, photo, et autres) et le développement des nouvelles de 24/7, nécessitent que les ressources du journal soient combinées pour satisfaire les besoins du marché. La structure de valeurs (Création du contenu, Agrégation, Services à valeur ajoutée,  connection et accès, navigation et interfaces) exige quatre composants : Médias, Commerce Électronique, Technologie de l’Information et Télécommunication, pour créer l’avantage concurrentiel et incluent la Logistique, les Opérations, la Vente, les Services, et la Maintenance ( Fournitures, développement et technologie, gestion des ressources humaines, et infrastructure (Porter, 1985 ; 33-43))

Essentiellement, la nouvelle stratégie essaye de combiner la tactique à valeur ajoutée de la télécommunication avec la distribution technologique avançée pour fournir le contenu spécifique sur demande.

Selon Porter : « Les liens entre une entreprise et la chaîne de valeurs de ses clients dépendent de la façon dont le produit est réellement utilisé par l’acheteur, et pas nécessairement de la façon dont il était prévu de l’être… »

Les possibilités sont plus riches et la différenciation plus accrue, au fur et à mesure que l’impact du produit est important dans la chaîne de valeurs du client. En conséquence, les journaux et en particulier les journaux en ligne doivent examiner de nouveau et redéfinir leurs ressources, nouvelles locales ou internationales par exemple, en vue de se créer de nouveaux avantages concurrentiels et, ainsi, de créer la nouvelle valeur.

Ainsi, la question qui est sur toutes les lèves est celle de savoir comment les organisations médiatiques pourront générer des revenus de manière à pérenniser leurs activités. Certaines réformes sont évidentes et s’appliquent à l’ensemble du secteur, notamment recentrer ses activités sur ses forces premières (core activity) et chercher à impliquer et fidéliser son public. D’autres, dépendent du modèle adopté par l’entreprise. Nous avons identifié 5 positions : l’agrégateur, le portail, la niche, le journal Internet et le réseau.

1-L’agrégateur :

Plus tôt, la désintermédiation avait été abordée. Cependant, ce phénomène s’accompagne d’une deuxième tendance à priori contradictoire : la montée de nouveaux intermédiaires, les agrégateurs. Dans les faits, ces deux phénomènes sont parfaitement logiques : la disparition du intermédiaires ou plutôt du monopole du contrôle de l’information a permis une augmentation des voix et des sources de contenu. Pour permettre aux internautes de s’y retrouver, de nouveaux services, comme ceux nommés précédemment, sont apparus. Il est aussi possible de placer un autre type d’intermédiaire/agrégateur dans cette catégorie : « l’agrégateur commentateur » comme le Huffington Post. Ce type d’intermédiaire joue à la fois le rôle d’agrégateur, car il sélectionne et organise les nouvelles importantes, mais les placent dans un cadre particulier. Souvent, les textes originaux sont disponibles en partie encadrée par une critique ou un commentaire écrit par un éditeur du site. Dans les faits, ces sites créent de la valeur en étant « l’intersection » à laquelle revient continuellement les internautes pour savoir quels chemins aller « explorer ».

2-Le portail :

Au contraire, il essaie de regrouper en un seul endroit l’ensemble des activités et des besoins de l’internaute. Le site par excellence semble être le portail espagnol elpais.com qui a des sections sur les nouvelles, les sports, vend de la musique, etc. Un autre exemple pourrait être Yahoo ou MSN. Dans la mesure où ces derniers invitent leurs utilisateurs à se créer des comptes, ils peuvent personnaliser l’expérience et aller chercher un maximum de revenu. Il faut noter que dans le cas de Yahoo et de MSN, les entreprises ne produisent pas de nouvelles telles qu’elles. Cependant, à travers des ententes particulières de partage de revenus ou d’échange de services (publicitaires contre articles), ces entreprises peuvent forger des partenariats avec de réels organismes de presse. Yahoo, avec ses multiples ententes avec des associations de journaux américains est un bon exemple de ce type de dynamique.

3-La niche :

Inversement, lorsque le marché est suffisamment grand, il est possible pour certaines entreprises de choisir une niche à exploiter. Dans ce cas-ci, les entreprises se concentrent sur leur domaine d’expertise et le couvre beaucoup plus exhaustivement que ne le pourrait des publications généralistes. Les exemples les plus évidents sont TechCrunh et Politico. DailyKos, un blogue politique américain, est une autre incarnation de ce modèle. Dans les faits, les connexions et l’expertise de membres de l’équipe de rédaction sont aussi importantes que le sujet couvert. Par exemple, dans le cas de Politico, l’équipe est composée en grande partie d’anciens reporters politiques du Washington Post tandis que le fondateur de TechCruch, qui a longtemps travaillé dans la Silicon Valley, a toujours de bons contacts et sait dénicher des scoops. Ici, la création de valeur provient du fait qu’il y a une parfaite adéquation entre le produit et ses lecteurs. Par conséquent, ces publications peuvent devenir des catalyseurs dans leurs communautés et être au centre de son activité.

4-Le journal Internet :

Dans les faits, le journal Internet a deux incarnations : le journal multimédia et le journal collaboratif. Dans ce modèle, les organisations ne changent pas fondamentalement leur manière de fonctionner, mais elles augmentent la variété des contenus disponibles (vidéo, audio, blogues, etc.) ainsi que la cadence de production. La différence principale entre ces deux incarnations et qu’une d’entre elle repose sur le capital économique tandis que l’autre repose sur le « capital social » (Cayla, 2008).

L’objectif du journal multimédia est de s’imposer comme étant le premier fournisseur de nouvelle dans un marché pour s’accaparer la plus grande part du trafic et des recettes publicitaires. Pour ce faire, il augmente la cadence et la variété du contenu disponible. Aussi, lorsque ces entreprises font partie de groupes médiatiques plus larges, ils peuvent essayer d’intégrer leurs différentes unités de productions pour une expérience d’utilisation unique et difficilement à reproduire. Cette distinction contrastait nouvelles transplateformes (transplatform) et nouvelles transmédiatiques (transmedia). Dans le premier cas, la même nouvelle est réutilisée par les différents services d’un même réseau (radio, télé, internet, par exemple) pour mieux la rentabiliser. Dans le second, elle était « réinterprétée » pour mieux s’adapter au médium. Tandis que dans l’autre, les services s’approprient la nouvelle et se coordonnent pour créer une expérience d’utilisation unique. Selon nous, il s’agit là d’une des voies de l’avenir. Malheureusement, le modèle du journal internet repose toujours sur une dynamique producteur-consommateur unidirectionnelle où le consommateur ne choisit que ce qui lui plaît. Il y a là une opportunité manquée.

Comme Internet est avant tout bidirectionnel et instantané, il est possible de solliciter la participation de son public, de l’inclure dans le processus et, par conséquent, de mieux répondre à leurs besoins. Si, dans son incarnation précédente, le journal Internet suit avant tout une logique de l’offre, dans le cas du journal collaboratif, il cherche plutôt à répondre à la demande. En faisant du lecteur une partie prenante, appelée à commenter, à donner des pistes et des informations, à suggérer et même à en écrire des articles, la relation entre les consommateurs et le producteur est plus forte, ce qui contribue à une fidélisation et à une identification accrue chez les participants; lire ce journal, c’est faire partie d’une communauté. Comme son succès est en grande partie tributaire de la participation des lecteurs, on peut dire qu’il s’agit d’une stratégie du capital social. Le meilleur exemple de ce type de publication est le journal coréen OhmyNews.

Le journal fait appelle à des rédacteurs citoyens qui écrivent à la fréquence qu’ils veulent, sur des sujets qui les intéressent. Généralement, ces sujets touchent leur quotidien et sont très proches des préoccupations de la communauté. Ceci étant dit, il ne s’agit pas d’un journal rédigé par des journalistes-citoyens, et ce, pour trois raisons : d’abord, les articles que soumettent les « collaborateurs » sont tous relus par des journalistes professionnels. Ensuite, les sujets plus délicats ou importants sont couverts par des professionnels. Finalement, les « collaborateurs » sont soumis aux mêmes standards que les professionnels.

Au niveau économique, ce modèle comporte plusieurs caractéristiques intéressantes : d’abord, comme il s’agit de « pure players » apparus avec Internet, ils n’ont pas à défrayer des coûts supplémentaire pour entretenir une infrastructure. Ensuite, même si ces journaux sont capables de soutenir la cadence de publication des journaux multimédias (150 à 200 articles par jour), ils n’ont pas à débourser des sommes aussi importantes pour y arriver. Ces organisations ont d’autres types de dépenses : elles s’impliquent beaucoup dans la communauté et offre souvent des formations à leurs collaborateurs. Cependant, elles peuvent être vues comme des investissements : par exemple, OhMyNews joui d’un fort capital de sympathie dans la population et même si le contenu est gratuit, plusieurs citoyens font des « contributions volontaires ». En 2004, elles s’élevaient à plus de 340 000 $. Finalement, comme le souligne Paul Bradshaw, lorsqu’une entreprise offre des formations (comment écrire, qu’est-ce qu’une nouvelle, etc.), elle tisse des liens avec les participants et déploie, des antennes sur le terrain qui l’avertiront des derniers développements ou qui lui feront parvenir les premières images de l’événement (captées à partir d’un cellulaire, par exemple). (OJB, 2007)

5-Le réseau :

Il a été esquissé rapidement dans les recommandations du rapport A New Model for News de l’Associated Press. Selon leurs auteurs de l’étude, en poussant plus loin le modèle des différentes sphères, il est possible d’envisager que l’ensemble des nouvelles produites par un très grand nombre de publications soit lié par hypertexte. Dans un tel environnement, les organisations participantes partageraient contenu et publicités et se séparaient les revenus en fonctions de l’origine de la nouvelle (ou de la publicité) et de l’endroit où elle aurait été vue. En soi, ce modèle est intéressant parce qu’il permet d’évacuer partiellement la redondance qui existe à l’heure actuelle. Cependant, il est difficile de voir comment les membres de ce réseau réussiront à maintenir une identité distinctive ou comment ce réseau est différent d’une fusion entre plusieurs joueurs.

Analyse appliquée au Québec

Au Québec, les cinq joueurs les plus importants dans le domaine des médias d’information sont La Presse/Cyberpresse, Le Devoir, Radio-Canada, TVA/LCN et le Groupe Transcontinental. Seul Le Devoir peut être considéré comme étant indépendant, car chacun des autres joueurs est détenu par des entreprises plus larges.

Canoe.ca

Le site de nouvelles recevant le plus de trafic est Canoe.ca avec un rang Alexa de 1,832, 8,8 millions de visiteurs uniques par mois et générant des revenues de 48,7 millions de dollars en 2007, une hausse de 6,7 millions sur l’année précédente. Ce site appartient au groupe Québécor Média et fait partie du portail Internet Canoë qui regroupe d’autres types de services. Québécor Média compte plusieurs compagnies œuvrant dans le monde de l’information : TVA, LCN, Le Journal de Montréal, Le Journal de Québec, le Toronto Sun, la radio CFTM à Montréal notamment. La compagnie réussie à se positionner avantageusement en faisant de la promotion de ses produits sur l’ensemble de sa plateforme : tva.com parle des émissions de variétés de la chaîne et le site du Journal de Montréal fait référence à l’édition papier du matin.

Sans équivoque, Canoe.ca se classe dans la catégorie des portails : le site se différencie des autres sites en donnant accès à la force d’un réseau complet de nouvelle à l’aide de différents sous sites (ex : lcn.canoe.ca pour tout ce qui est nouvelles vidéos). Ceci fait converger le trafic de différentes sources en un seul endroit (nouvelles vidéos, textuelles et nationales) et le trafic reste à l’intérieur du site par l’entremise du réseau. Canoë.ca possède une autre caractéristique du portail : elle a une offre très diversifiée. Sur le site, on peut trouver de l’information sur les meilleurs restaurants à Montréal, ou voir la télévision en ligne grâce à canoe.tv, par exemple.

Les deuxièmes et troisièmes joueurs en importance ont plutôt opté pour la stratégie du journal Internet dans son incarnation moins collaborative. Ces deux entités peuvent se le permettre parce qu’elle font partie de compagnies plus grandes et disposent de beaucoup de capital.

Gesca

Le second joueur dans le marché de l’information est le groupe Gesca, détenteur de sept différents journaux au Québec : La Presse, Le Soleil, La Voix de l’Est, La Tribune, Le Nouvelliste, Le Droit et le Quotidien. Selon Alexa.com, le journal ayant le plus de lecteurs et possédant le plus de trafic est La Presse avec son site web Cyberpresse.ca. Ce site se classe aux 3,333e rangs de tous les sites en ligne. La raison évidente de cette popularité est que La Presse est le journal francophone d’Amérique ayant le plus grand nombre de lecteurs. Cyberpresse s’efforce d’offrir le plus d’information, mais tout en gardant les entrevues, analyses et autres articles de profondeurs seulement accessibles à La Presse, en version papier ou digitale. Comme plusieurs entreprises de la presse écrite, la majorité des  nouvelles produites sont en format textuel, cependant, elle commence à offrir de plus en plus de contenu vidéo sur son site. De plus, Cyberpresse essaie de tirer des bénéfices du web 2.0 en permettant à n’importe qui de rapporter une nouvelle qu’ils ont vu et de voir leur nom publier sur le site.

Radio Canada

Avec 1,5 million de visiteurs uniques chaque mois, la société d’État, Radio-Canada, se trouve en position. Elle se trouve au 4, 669e rang selon Alexa.com. De plus, il est à noter que entre 2006 et 2007, son trafic a augmenté de 30 %. Radio-Canada est habituée de fonctionner sous un format de gratuité d’information, donc la société d’État est familière avec le modèle de revenue publicitaire utilisé en ligne, surtout avec ses vidéos. Elle ne se différencie pas par la quantité d’information, bien qu’elle essaie d’en offrir le plus, ou bien les moyens de la transmettre aux utilisateurs, mais en donnant accès en direct à sa chaine d’information, RDI, à ses émissions de tous genres et à toutes ses stations de radio (nouvelles et musicales). De plus, comme elle est financée par l’État, elle s’efforce d’être un portail sur la culture canadienne, un créneau peu occupé chez ses compétiteurs. Radio-Canada essaie donc de retenir les utilisateurs sur sont sites en offrant en directe tout ce qu’ils offrent hors-ligne. Comme le dit leur rapport financier de 2007, Radio-Canada veut augmenter la participation des utilisateurs en mettant en œuvre le Web 2.0. Elle accomplit ceci en mettant plusieurs formuns à la disposition des utilisateurs en période de campagne électorale, en leur permettant de soumettre des questions et, comme Cyberpresse, de soumettre des nouvelles. Aussi, Radio-Canada a un service dédié spécifiquement aux actualités du Web et des autres journaux : le blogue « Sur le Web ».

Transcontinental

Avec des revenus annuels de 2,3 milliards, Transcontinental n’est quand même pas à ignorer. Ce dernier joueur ne peut pas vraiment être directement comparé avec les quatre autres joueurs importants puisque ce dernier, en tant qu’éditeur, ne possède pas de journal à l’échelle de la province, mais se concentre plutôt dans les journaux régionaux et les magazines, donc il n’est pas possible d’obtenir son classement Alexa.com pour faire une comparaison. Transcontinental possède plus 120 sites web pour représenter ses différents journaux et magazines et en tout attire près de 4 millions de visiteurs uniques par mois (Rapport annuel de 2007). Ses sites formant un grand réseau permet d’offrir de l’information plus locale aux différentes communautés du Québec. Une excellente source de création de valeur, pour Transcontinental, est sa position dans le marché, sur deux points. Premièrement, il est le seul joueur d’importance à ce qui a trait aux journaux régionaux, cette position lui assure une certaine stabilité et sécurité (50% de ses revenues publicitaires). Deuxièmement, il se retrouve dans toutes les sphères d’activité entourant le marché de l’information, de l’impression à l’édition en passant par la publicité et est donc au centre de toute innovation dans l’industrie. Il est intéressant de savoir que Transcontinental prévoit dépenser 18% de ses dépenses publicitaires sur Internet d’ici 2011.

Le Devoir : un cas spécial

Le Devoir est le dernier joueur national. Cependant, il n’a jamais pu se comparer aux autres grandes sources d’informations en ce qui a trait aux nombres de lecteurs. Cette situation s’est reproduite sur Internet : au nombre de visite sur leur site web, comme le montre son 40,599e rang sur Alexa.com. Dans les faits, Le Devoir ne cherche pas à atteindre un public aussi large que les autres organes de presse québécois : il vise une clientèle plutôt intellectuelle (Intégrateurs et Branchés) qui est assez restreinte. Ses articles sont généralement plus longs et plus exigeants. La contrepartie de ce choix plutôt peu judicieux au niveau national est que Le Devoir rejoint un public beaucoup plus international : prêts de 40 % des visiteurs de son site sont d’origine étrangère; 16 % sont français. En tant que journal indépendant avec une clientèle moins nombreuse, les moyens financiers du journal sont limités. Par conséquent, son site Internet contient principalement les nouvelles de l’édition papier et une partie de ces articles est réservée aux abonnés. De plus, à part le fil de presse de la presse canadienne, le contenu reste statique toute la journée. Une avenue intéressante est celle des abonnements à la version digitale : pour une fraction du coût de la version papier, il est possible d’avoir accès à l’ensemble des articles et d’effecteur des recherches dans ses archives. Dans l’ensemble, le site Internet génère des revenus modestes, mais évidents. De plus, la version digitale augmente à un rythme plus élevé que la version papier et compte maintenant lus de 2250 abonnés en ligne (Rapport Annuel 2006).

À long terme, cette stratégie ne peut fonctionner : les jeunes, habitués à la gratuité, ne paieront pas pour les nouvelles qui sont rapportées par tant d’autres joueurs (TVA, Radio-Canada, notamment) et sur tant de médiums (radio, télévision, câble, Internet et journaux). De plus, les barrières qui sont placées autour du contenu empêchent une fidélisation d’un nouveau public. En se basant sur les observations de notre étude, il est possible de tracer les grandes lignes d’un modèle d’affaire en ligne plus intéressant pour Le Devoir.

D’abord, de toute évidence, Le Devoir exploite une niche. Cependant, le succès des entreprises dans un créneau est dû à deux facteurs : ses propre forces (bon produit) et à la taille du marché. Au Québec, le marché est trop petit : la publication devait donc s’internationaliser. Ensuite, elle devrait se recentrer sur ses forces et essayer de réduire ses coûts. Les deux forces du Devoir sont ses analyses et ses sections Nouvelles Internationales et Perspectives. Au niveau québécois, ses chroniqueurs représentent un courant de pensée important et offrent plus de différenciation que les nouvelles nationales génériques.

Dans un premier temps, la compagnie devrait cesser de cacher ses chroniqueurs derrières des murs. En leur donnant un blogue, elle pourrait prendre plus de place sur la blogosphère. Ensuite, elle devrait cesser de produire autant de nouvelles nationales et  elle adopter un modèle à la Huffington Post (agréger les nouvelles du jour en proposant du contenu supplémentaire en marge); les coûts de rapporter la nouvelle peuvent être supportés par d’autres. Finalement, la compagnie devrait étendre sa section de nouvelles internationales en trouvant indigènes capables de rapporter les événements dans leurs pays de manière intéressante et authentique.

En ce qui concerne le deuxième aspect (réduire ses coûts) la publication pourrait s’inspirer du journal coréen OhMyNews. Son public est instruit et habitué à publier. En leur offrant une tribune, Le Devoir solidifierait sa force fondamentale, les analyses, sans augmenter ses coûts et se placerait au centre des communautés qui le lisent. Évidemment, dans un tel modèle, une bonne partie du contenu serait disponible gratuitement. Cependant, la compagnie pourrait générer de nouveaux revenus grâce à un trafic plus important (au Québec, comme à l’international) et à de nouvelles activités organisées dans les communautés qu’elle supporte, par exemple, des colloques, des conférences et la vente de livres.

Conclusion

L’industrie de médias d’information est en difficulté. Cependant, cela ne veut pas dire qu’elle disparaîtra, elle est plutôt en mutation. Comme le soulignait l’étude du centre Pew, les gens aiment être informés sur ce qui se passe autour d’eux; il y aura toujours de la place pour des géographes de la société humaine.

Toutefois, la convergence de plusieurs acteurs sur un seul médium et la diffusion des mêmes contenus sur plusieurs plateformes ont créé un environnement de surabondance : rapporter la nouvelle n’est plus une activité à forte valeur ajoutée. Pour survivre, il faut se différencier et répondre aux nouvelles attentes des consommateurs. Les 5 modèles sont différentes manières de s’adapter au changement. Certaines leçons sont communes (offrir plus de flexibilité, adopter l’hypertextualité et la diffusion distribuée), d’autres sont adaptées à des modèles particuliers (produire plus de contenu, solliciter la participation de la communauté, etc.).

Dans les faits, lorsque l’on s’y attarde un peu plus, il est possible de voir que, malgré tout ce qui se dit sur l’aspect révolutionnaire d’Internet, l’analyse se centre sur des éléments utilisés depuis longtemps dans la science managerielle : par exemple, la situation du marché (industry attractiveness) et la positionnement concurrentiel (competitive position) identifiés comme des facteurs déterminants par Porter (Porter, 1985).

Une barrière qu’il faudra éviter est notamment, l’ignorance concernant l’audience de longue distance (ou étrangère) : Les producteurs d’informations traditionnellement voudraient diversifier leurs produits, en ayant un contrôle parfait de la forme et du contenu, et de la manière dont ce produit est livré, en se basant sur leur connaissance et interprétation des sujets ou besoins locaux, se donnant peu de temps pour approfondir leur perception de la clientèle étrangère ou de longue distance « long tail » (Sylvie 2008).

Une solution stratégique serait un  partenariat ou un réseau solide (suggestion de Chan-Olmsted, 2004) qui puisse procurer une solide entrée dans les marchés non encore percés.

Des alliances, des acquisitions assurent parfois un meilleur contrôle de la situation et plus amples ressources. Un facteur clé, les médias mobiles, serait une bonne piste : sachant que l’internet est désormais accessible sur un téléphone mobile, l’audience mobile constitue donc un marché à large poteniel, Quelques 71% de propriétaires de mobiles aux É.U.ont un accès à internet, 41% l’utilisent (Online Publishers Association, 2007), 37% des visiteurs de sites de journaux en ligne ont un cellulaire avec une connexion internet (Belden, 2008). Huit des meilleurs 11 types de contenu accédés par des lecteurs avec cellulaires aux É.U concernent des nouvelles variées, et 5 à 24% de ces utilisateurs sont prêts à payer pour le contenu, dependammnent de son genre (Online Publishers Association). Ce qui est à noter, c’est que l’utilisation de l’internet mobile ajoute de la valeur à l’internet fixe, et fait que les utilisateurs soient réceptifs aux annonces en échange des services ou du bon contenu!

D’où une vision futuriste de la croissance potentielle, et l’utilisation des produits en ligne, informations et annonces, qui créeront un meilleur revenu en 2009 (Sylvie, 2008), en particulier lorsque les équipements encore plus intelligents « smart phones » se dédieront plus au ciblage-audience. La part du marché est encore vierge. Une source de revenu pour les journaux en ligne serait de rendre accessible aux réseaux mobiles leur contenu, et en engendrer un pourcentage de revenu. Ceci va sûrement créer des alliances stratégiques, et le défi serait de diffuser partout, sans arrêt, les requêtes des lecteurs, dans un contexte et un format déjà familier.

Une autre barrière à l’entrée est la chaîne de valeur du client, les journaux doivent rester conscients de la nécessité de capturer le lecteur (lock in), et examiner le contexte de différenciation (Porter, 1985). Ceci est possible en baissant les coûts ou en élevant la valeur du produit. Comme l’a dit Baker en 2002, « free newspapers are here to stay », les journaux gratuits sont là pour rester!

La technologie constitue un avantge compétitif et un autre défi : les journaux doivent suivre les progrès technlogiques : mobilité, réseau, larges bandes passantes, quel avantage aurait un livre électronique (kindle par exemple), ou un journal en ligne sur cellulaire, pour un lecteur, le matin, sirotant son café? Des interfaces graphiques, des formats d’annonces, des styles de navigation dans la page, l’image de marque, la renommée, la confiance, la crédibilité ou le « branding »?

Bref, à long terme, les médias d’information disposent des outils pour trouver comment pérenniser leurs activités. Cependant, cela requiert qu’ils acceptent la nouvelle réalité plus décentralisée et collaborative à l’ère de l’Internet et qu’ils adaptent leurs processus internes en conséquence. Les 5 modèles sont un pas dans cette direction. Évidemment, ils ne doivent pas être vus comme des patrons rigides, mais plutôt comme des guides. Comme nous l’avons démontré avec le cas du Devoir, leur mélange créatif permet d’identifier plusieurs manières de créer et de capturer de la valeur. Le futur appartiendra à ceux qui savent réfléchir en faisant fi des conventions et des définitions mais, surtout, qui sont assez honnêtes pour se remettre en question.